yy.vip易游-【理论与实务】邹燕凌：检察管理模式转型中案件质量品控机制的建立

　　YYVIP易游·(中国有限公司)官方网站-

　　《中国检察官》杂志2026年1月（司法实务版）刊登重庆市九龙坡区人民检察院党组书记、检察长，二级高级检察官邹燕凌的理论文章《检察管理模式转型中案件质量品控机制的建立》，内容如下：

　　摘 要：根据最高检“一取消三不再”、一体抓实“三个管理”、构建检察“大管理”格局部署要求，重庆市九龙坡区人民检察院探索构建“九维检立方”案件质量品控机制，通过“九维九阶”流程矩阵、“数字大脑”平台和“五查联动”检查评查模式，将“三个管理”嵌入案件全流程，在流程规范化、风险可视化和管理精细化方面取得成效。在实践中，应继续通过精简管理流程及环节缓解精细化管理与办案负担之间的张力，以数字指标功能分级与强化质效分析纠正数据使用导向偏差，以技术供给优化与队伍能力建设弥合技术赋能与专业能力错位等，对案件质量品控机制予以优化，推动实现“高质效办好每一个案件”。

　　为科学衡量并保障检察工作的质量与效率，在告别以数量和排名为核心的量化考核体系后，不应回归经验化、粗放式管理，而是引入更先进、普适的管理科学理论。最高检提出的“三个管理”以及检察“大管理”格局的顶层设计，为改革指明了方向。在此背景下，重庆市九龙坡区人民检察院（以下简称“九龙坡区院”）探索“九维检立方”案件质量品控机制，取得显著成效。本文拟以该机制为样本，系统梳理在“三个管理”导向下，基层检察管理模式从“指标控制”向“实质管理”转型的逻辑、路径、困境与对策。

　　从“指标控制”向“三个管理”的范式转换，本质上是从外在的、刚性的“指标控制”向内在的、全过程的“实质管理”跨越。

　　最高检应勇检察长指出：“在管理学中，质量管理方面比较经典的模式就是ISO9000族标准管理模式，主要是对产品或服务实现的全过程进行有效控制，以稳定地提供符合要求的产品或服务。这同样适用于案件质量管理。”在传统司法观念中，案件通常被视为法律程序的对象与卷宗的静态集合。在检察“大管理”格局下，需在认识论上实现一次深刻的跃迁，即引入“检察产品”概念，其核心要义在于，将检察机关的每一次司法活动，都界定为一次向社会交付特定“产品”的过程。案件当事人是直接的“消费者”，他们期待获得公平、正义且高效的“服务体验”；侦查与审判机关等司法协作者是重要的“下游用户”，他们需要接收程序规范、证据扎实、法律适用精准的“半成品”；而社会公众则是最终的“受益者”，他们期待检察机关通过每一个“产品”来维护社会秩序、捍卫公共利益并彰显法治权威。

　　由此，案件质量评价的标准不仅包含法律层面确保程序合法与实体正确的合格标准，还涵盖效率层面追求办案周期合理与司法资源节约的优良标准，更指向效果层面真正实现案结事了、化解社会矛盾，并达成政治效果、社会效果和法律效果有机统一。

　　业务管理与案件管理构成了检察管理体系中宏观指引与中观控制的双翼。业务管理居于统领地位，其核心功能聚焦于宏观层面的战略引领，其核心任务是通过全域数据研判洞察案件趋势与规律，发现履职中的系统性问题，从而服务于检察决策层，为资源配置与政策制定提供科学依据。案件管理作为中观层面的流程控制核心，是“三个管理”的基础环节，针对检察环节的每一个案件，从受理、流转至归档实行全生命周期的严密监控，旨在通过“管流程、防风险”的职能定位，确保司法办案始终在规范、有序的轨道上运行。质量管理贯穿于业务管理和案件管理全过程，对已办结的“检察产品”进行系统性、实质性的检验。

　　这三者各有侧重、密不可分：业务管理侧重于通过数据研判发现短板、提供宏观方向，案件管理侧重于通过程序监督防范风险、落实中观管控，质量管理则侧重于通过实体评查检验成色、确立微观标准。三者互为支撑，共同构建起全覆盖的检察管理范式。

　　“三个管理”的有效运行，离不开科学的组织保障体系。“检察管理是一项系统工程，在不同层级、不同主体、不同部门有不同体现，绝不是案管部门一家的事，必须明晰各管理主体及协同管理部门的职责。各级检察机关、各个部门、各个办案组织都要自觉融入检察‘大管理’格局，从中找准职责定位，携手抓实检察管理。”检察“大管理”格局集中体现在管理主体的全方位、管理对象的全覆盖与管理链条的全流程特性之上。

　　横向协同上，检察长与检察委员会处于宏观层面，作为决策核心发挥“大脑”功能，负责制定战略、确立标准及审批重大决策。业务部门与检察官则是体系“基石”，须在司法责任制下落实自我管理，对案件流程与实体质量进行全方位检视。案管部门承担“枢纽”职能，通过流程监控与数据分析服务决策、协同业务、政工及保障部门实施协同管理，将质量结果与考核晋升挂钩，实现“管案”与“管人”有机结合，并提供坚实的信息化支撑。

　　纵向分工上，最高检着眼宏观政策，通过制定规范与制发指导性案例等确立权威标准；省级院发挥“承上启下”作用，负责将顶层设计转化为区域性标准并承担监督职能。地市级院处于“枢纽位置”，兼具指挥与办案双重职责，既监控基层运行态势，又依托二审对实体质量进行实质性评判。基层院作为“执行基石”，承担绝大多数办案任务，核心职责在于保障程序合规与实体公正，筑牢公信力根基。

　　面对转型挑战，九龙坡区院创新打造“九维检立方”案件质量品控机制，以“检察产品”理念为引领，通过组织架构的实体化、管理要素的矩阵化以及技术手段的智能化，精准识别检察办案中的关键环节、关键要素，将其嵌入“三个管理”全过程，构建起“九维九阶”立体化、数智化全要素管理体系。为解决传统管理中责任分散、推动乏力等问题，构建“1+4+N”组织架构：由院党组统筹，业务管理部、政治部等4个职能部门分工落实，并吸纳人大代表、政协委员等力量建立N个监督平台，提升透明度与公信力。

　　针对以往管理中存在的死角与盲区，该机制通过精细化“九维九阶”矩阵设计，将检察工作解构为清晰的二维管理网格。横向“九维”覆盖了刑事、民事、行政等九大核心业务领域，纵向“九阶”则贯穿了从案件受理、办理、检查评查到结案归档等九个关键办案阶段。在此架构下，每个案件都如同坐标系中运行的点，其在业务领域与办案阶段的质量状况均能被精准定位、动态监控与即时评价，从而为实现主要业务与关键环节的标准化、全流程质量控制提供系统性的框架基础。为确保规范与高效运行，九龙坡区院配套构建了严密的“1+8”制度矩阵，为管理活动提供坚实的制度支撑。即以制定1个总领性的《“三个管理”实施办法》为核心，配套出台案件质量检查评查、干警实绩考核等8项具体、可操作的工作机制，确保每一项管理活动都有章可循、有规可依。

　　九龙坡区院依托自主研发的“九维检立方数字大脑”智慧管理平台，引入大数据和智能分析技术，一体化推进案件质量监控与预警。平台通过整合全院案件和文书数据，实时生成案件质量管控的关键指标和办案全景图。在该系统中，一旦案件录入即“上了流水线”，调度中心便可以一站式掌握各条线的办案进度和质效。当某一数据分布出现异常（如办理周期过长、文书缺失），会立即触发预警机制。例如，2025年1月至4月，平台自动发现民事检察案件量降幅超出合理区间并预警，民事检察部门研判后及时调整工作思路，办理了一批监督案件。经过一个多月的调整，民事检察案件规模趋于合理。

　　“九维检立方”对质量的追求并非一次性的静态达标，而是动态改进。“五查融合”案件检查评查工作模式，力求“每案必检”的要求能够落到实处。该模式具体包括：（1）检察官自查。落实质量第一责任人责任，要求检察官在作出审查处理决定前、案件办结后归档前进行自我检查。（2）部门长阅查。发挥部门负责人的管理监督作用，对本部门案件实体性处理决定进行审核、把关。（3）检察官联席会复查。检察官申请或部门负责人阅查后认为应当提请讨论的案件，在作出审查处理决定前，由检察官联席会议复查把关。（4）案管评查。对已办结案件，由本院业务管理部门组织重点评查、专项评查、随机评查。（5）跨院互查。引入外部视角，与其他检察院进行交叉互评，打破“同体监督”的局限。

　　“九维九阶”矩阵、全流程预警和“五查联动”检查评查等，一方面有助于实现对案件全生命周期的可视化管控，另一方面也不可避免地将管理“嵌入”到每一个办案节点。尤其在基层检察院长期面临办案压力大的现实条件下，任何新增的监控节点、反馈报表和留痕要求，都会占用检察官较多精力。因此，这类机制在基层推进时，最容易出现的不是“方向不对”问题，而是“做法叠加”问题：比如检查评查口径不统一、同一案件被不同环节反复查看，或者因为系统尚未实现自动抓取，检察官仍需补填说明材料，导致“一件案子多个环节反复检查”、表格填报流于形式等问题。

　　“九维检立方”依托“数字大脑”实现态势展示与风险预警，其价值在于把分散的办案信息转化为可研判、可跟踪的管理线索。在运行中需要把握的是，数据看板上的预警数量、节点超期件数、退回补充侦查次数等数据，主要用于提示异常、辅助研判和推动整改。如果将这些数据直接用于横向比较、简单排名通报，或设置过于刚性的“压降”要求，容易使管理重心偏向数据表现本身，影响办案人员对实体审查和释法说理等关键环节的投入。在这种情况下，检察官可能把更多精力用于补齐流程节点、完善填报材料、解释数据波动原因，从而出现程序性工作挤占办案时间的情况。

　　“九维检立方”虽高度依托“数字大脑”实现流程监控与态势研判，但数字化工具并不等于治理能力，其效能释放仍受制于内外双重瓶颈。从外部环境看，检察机关与公安、法院及行政机关间仍存在系统独立与标准差异，导致数据主要在检察系统内“自循环”，对外部信息的依赖仍需人工补救，削弱了智能分析的广度与深度；从内部能力看，因“通业务、懂算法”的复合型人才匮乏，业务需求转化为技术支撑的效能不高。

　　检察管理改革不应止步于架构搭建，而应坚持问题导向，向更务实、更智能、更包容的方向迭代升级，构建“无感、协同、动态”的新型管理生态。

　　针对精细化管理可能带来的行政化负担，应坚持“减负优先”，对现有流程进行精简。首先，严格区分刚性与弹性信息采集。凡属流程安全与合规必需的数据，优先通过系统自动抓取或一次性填报解决。属于统计分析与经验总结类的信息，则通过抽样评估、专题调研获取，避免对每案设置刚性填报要求。其次，推动案管系统从“人适应系统”转向“系统适应人”。如在“九维九阶”矩阵中适度简化非关键节点的留痕要求，形成“重点更重、一般更轻”的差异化格局。最后，强化工具的评估与退出机制。建立由一线检察官、案管与技术人员共同参与的座谈评估制度，让使用者深度参与规则修订，对无用或增负环节坚决调整，从制度层面遏制精细化管理异化为。

　　为防止出现变相追求指标的倾向，需对数字指标进行严格的功能分级并强化质效分析。一是明确区分“态势感知型”与“绩效评价型”指标。前者仅作为研判趋势、发现风险的信息工具，不得直接与排名挂钩；后者须经充分论证后少量纳入考核，并配套进行质效评价与个案说明，避免由单一数字直接导出优劣结论。二是提升质效分析在决策中的权重。如在“数字大脑”中嵌入“问题清单+案例研讨”模块，对异常数据由分管领导牵头深层剖析，形成书面纪要而非简单通报，促使管理逻辑从“围着指标跑”转向“围着问题改”，真正落实从“量化考评”向“实质管理”的转型。

　　针对技术工具与专业能力错位的问题，需坚持技术供给优化与队伍能力建设“双向发力”。一是在技术供给侧，应优化开发模式。如依托“九维检立方”运行架构，在既有品控办、流程监控等力量基础上，完善“业务+技术联合”工作机制，引入年轻检察官深度参与需求设计，将业务逻辑转化为系统可识别的场景，确保功能精准对应办案痛点。二是在队伍建设侧，系统规划“法+技”复合型人才培养。一方面，面向全体人员开展数据理解与算法边界培训，并对系统提示实行分、限时反馈和抽查复核，及时优化提示规则，做到提示有回应、处置可追溯。另一方面，定向培养懂数据建模的专业人才，使其能够牵头推动系统优化与跨部门数据协同。